Gdy porozmawiamy z naszym przełożonym – ile od nas oczekuje pracy w głębokim skupieniu, zwykle w odpowiedzi usłyszymy: „większość czasu, ale jednocześnie masz być obecny na spotkaniach, dyspozycyjny na czacie i bezzwłocznie reagować na maile”. Czy faktycznie taki tryb pozwala na pracę w skupieniu i utrzymanie work–life balance? Co ciekawe, jak wskazują ostatnie badania – aż 74% pracowników w Polsce uważa, że w zachowaniu równowagi między życiem prywatnym i zawodowym pomagać powinni pracodawcy. Dlatego Roche Polska obok wprowadzania benefitów uwalniających czas, takich jak Recharge Fridays, zachęca pracowników do zgłębienia koncepcji deep work. O tym, czym jest i jak wspiera dążenie do krótszego tygodnia pracy mówią Dominik Juszczyk Team Efficiency and Productivity Consultant, Gallup–Certified Strength Coach oraz Dariusz Izydor z Roche Polska.
Dominik Juszczyk [DJ]: Deep work, inaczej praca głęboka, to koncepcja stworzona przez Cala Newporta, powiązana z badaniami Andersa Ericssona „celowej praktyki pod okiem eksperta”, która pokazuje, jak efektywnie się uczyć. Praca głęboka pozwala łatwiej wchodzić w celową praktykę. Przez wiele osób rozumiana jako umiejętność skupienia się na jednym zadaniu, kryje w sobie zdolność do pokierowania swoim skupieniem na zadaniu, którego efektem ma być stworzenie czegoś nowego i jakościowego. Choć teoretycznie koncepcja pracy w głębokim skupieniu nie jest niczym nowym, to zapotrzebowanie na nią będzie rosło.
[DJ] Cal Newport określa współczesny świat jako ul, w którym na każdym etapie jesteśmy bombardowani nowymi informacjami, kolejnymi bodźcami i rozpraszaczami, które nie pozwalają nam się skupić. Badania pokazują, że aby ponownie skupić się na zadaniu, od którego coś nas oderwało, potrzebujemy aż 24 minut. W dynamicznie rozwijającym się świecie, gdzie za 2–3 lata to, co robimy dziś może być całkiem inne lub zupełnie nieistotne, umiejętność skupienia się, dostarczania wysokojakościowych rozwiązań, szybkiej nauki, sprawiają, że zyskujemy przewagę nad innymi. I w tym kontekście deep work jest supermocą XXI wieku. Najważniejsze jest jednak to, że jest to umiejętność, której możemy się nauczyć.
[DJ] Za deep work stoi szereg narzędzi, które mają pomóc wdrożyć tę koncepcję do codziennej praktyki. Jednym z najbardziej reprezentatywnych i oczywistych jest usunięcie rozpraszaczy, których mamy dwa rodzaje: wewnętrzne, niezależne od nas i zewnętrzne, które też mogą być od nas niezależne (np. praca w open space, dodatkowe komunikatory w pracy), ale na które mamy większy wpływ – możemy zostać w domu, pracować w słuchawkach, wyłączyć powiadomienia, etc. Większym wyzwaniem są rozpraszacze wewnętrzne, bo wymagają od nas cięższej pracy – możemy np. poprosić kogoś o bycie partnerem produktywności, powiedzieć takiej osobie, jakie zadania zamierzamy zrealizować do końca dnia, a że – mówiąc potocznie – będzie nam głupio nie wywiązać się ze zobowiązania, będziemy się na nim bardziej skupiać.
[DJ] Niestety nie ma naukowych opracowań, które przedstawiałyby, jak deep work wpływa na osoby z takimi zaburzeniami. Osoby, z którymi pracowałem i które deklarowały ADHD, mówiły, że od kiedy zaczęły nad sobą świadomie pracować, było im łatwiej się skupić. Wcześniej, jak ktoś im mówił „skup się na 4 godziny”, to było to dla nich nieosiągalne, a dzięki pracy nad skupieniem, mogli skoncentrować się na zadaniu przez 15–20 minut i choć nadal to było dla nich trudne – pokazało, że wypracowanie skupienia jest możliwe do opanowania. Pracując z koncepcją deep work, trzeba dobierać te narzędzia, te sposoby działania, które pasują do naszych możliwości.
[DJ] Nie ma i ten czas skupienia zależy od indywidualnych możliwości. Cal Newport opisuje cztery tryby deep work: monostatyczny, polegający na zamknięciu się na kilka miesięcy przed światem; bimodalny, w którym dzień w tygodniu poświęcony zostaje pracy głębokiej, a pozostałe płytkiej; rytmiczny – 1–2 godziny każdego dnia na pracę głęboką, reszta czasu na pracę płytką i ostatni – dziennikarski, polegający na skupieniu się w 10 czy 20–minutowych interwałach czasowych w ciągu dnia. Oczywiście obok kwestii charakterologicznych czas skupienia zależy od charakteru danej pracy – np. jeśli ktoś pracuje z ludźmi, jest np. koordynatorem i oczekuje od siebie 3–4 godzinnego skupienia głębokiego w tygodniu, to może być to trudne do zrealizowania. W przypadku specjalisty, którego praca polega na wymyślaniu nowych rzeczy, to np. godzina głębokiego skupienia tygodniowo, to mało i powinna raczej wynosić 10-20 godzin. Ostatnią kwestią są warunki, w których pracujemy – inne możliwości ma np. osoba pracująca w open space, a jeszcze inna pracująca w domu.
[DJ] Praca w skupieniu, w trybie deep work jest narzędziem, które ma pomóc przejść od liczenia godzin do liczenia efektów, czyli nieważne, ile czasu poświęcę na to zadanie – w efekcie mam dostarczyć nowe, jakościowe rozwiązanie. Obecnie obok zmiany podejścia do efektu pracy musimy inaczej rozumieć produktywność – kiedyś świadczyła o niej ilość wyprodukowanego produktu, wynikająca z godzin spędzonych przy taśmie produkcyjnej. Stąd mamy właśnie tryb pracy 8 godzin dziennie przez 5 dni w tygodniu. Obecnie zmierzamy w zupełnie innym kierunku – pracujemy wiedzą, doświadczeniem, umysłem. Liczą się efekty, a nie czas poświęcony na zadanie.
[DJ] Zupełnie inaczej niż produktywność kiedyś – nie jako produkowanie więcej, tylko jako narzędzie – do tego, że mogę szybciej osiągnąć cel, przy mniejszym wysiłku, które umożliwi praca w głębokim skupieniu. Wynagrodzeniem tego wysiłku ma być z kolei czas, który możemy spędzić na odpoczynku.
[DJ] Zdecydowanie – deep work ma być wsparciem dla naszego świadomego planowania pracy i odpoczynku. Wybierania tego, w jaki sposób decydujemy o naszych czasie, jego efektywne zarządzanie pomoże zwrócić się w stronę krótszego tygodnia pracy.
[DJ] Razem z Roche pokazujemy pracownikom szereg możliwości płynących z deep work, narzędzi wspierających wdrożenie tej koncepcji do codzienności. Ostatecznie, dużo przestrzeni i odpowiedzialności oddajemy pracownikom – „my dajemy Ci możliwość, narzędzia, zobacz, czy chcesz zastosować to u siebie”. Ostatecznie deep work to kwestia indywidualna. Są osoby, które powiedzą, że nie potrzebują takich rozwiązań w swoim życiu, w pracy. Spotykamy się z pracownikami Roche i oddajemy im inicjatywę – pracownicy mówią, jakie mają sposoby na pracę głęboką, a co im przeszkadza, żeby ją wdrożyć. Ta wymiana spostrzeżeń może prowadzić do większych zmian organizacyjnych, np. piątków bez spotkań, wprowadzenia określonych godzin skupienia, etc. Natomiast jestem zwolennikiem zaczynania od małych zmian indywidualnie, w zespołach i jak widzimy korzystne zmiany – to na poziomie organizacyjnym.
[DJ] Jeżeli w organizacji zaczynamy budować świadomość o deep worku, który ma przynieść obopólne korzyści, to ważne, aby dać pracownikom przestrzeń na pracę głęboką. I tu zachęcam do takiego eksperymentu: porozmawiajmy z naszym przełożonym – ile od nas oczekuje pracy w głębokim skupieniu? Zwykle w odpowiedzi usłyszymy: „większość czasu, ale jednocześnie masz być obecny na spotkaniach, dyspozycyjny na czacie i bezzwłocznie reagować na maile”. Spotykałem się już na szkoleniach z głosami, że z powodu dużej liczby spotkań w ciągu dnia, jedynym momentem na wykonanie swojej faktycznej pracy był czas prywatny. Budując świadomość w organizacji jak ważny jest czas na głębokie skupienie, umożliwiamy pracownikowi wykonanie pracy w czasie pracy, co przekłada się na długofalowy efekt zarówno dla pracownika, jak i firmy. Pracownik jest mniej zmęczony, może więcej odpocząć, w firmie zmniejsza się rotacja, a zwiększa zaangażowanie. I te efekty obserwuje już np. Roche, wprowadzając benefity uwalniające czas. Deep work pomaga także klarowniej określać cele. Liderzy zespołów muszą jasno komunikować, czego finalnie oczekują. Ciężko mówić o pracy głębokiej, kiedy pracownik nie wie, co ma dostarczyć.
[DJ] Przede wszystkim efektem ma być zmniejszenie natłoku informacji, które uniemożliwiają nam pracę głęboką i to można mierzyć np. poprzez liczbę spotkań w kalendarzu, liczbę maili wysłanych po godzinach pracy.
[DJ] Myślę, że ta koncepcja bardziej niż pod nazwą deep work znana jest jako koncept produktywności, co wynika m.in. stąd, że wiedza o tym obszarze, a także książki popularyzatora tej idei są w naszych kraju trudno dostępne. W mojej ocenie to kierunek, który będzie powszechniejszym i w którym będziemy dążyć, dlatego cieszę się, że mam możliwość współpracować na tym polu z Roche, gdzie jesteśmy na froncie tych zmian w Polsce. W naszym kraju jest jeszcze mało organizacji, które to robią.
[Dariusz Izydor, DI] Z jednej strony deep work ma być odpowiedzią – na co zwracał uwagę Dominik – na szybko zmieniający się świat, natłok informacji, ale także globalizację, zmianę podejścia do pracy, którą przyniosła pandemia COVID-19. Z drugiej strony to odpowiedź na potrzeby naszych pracowników. Z przeprowadzanych regularnie kwestionariuszy well–beingowych przebija potrzeba uwalniania czasu, co systematycznie realizujemy wprowadzając takie benefity, jak np. Sabbatical – czyli kilkumiesięczna, płatna przerwa od pracy, Take Time for Charity, tj. dwa tygodnie płatnego urlopu na wsparcie dowolnej inicjatywy charytatywnej czy od tego roku – Recharge Fridays, czyli 8 dodatkowych piątków wolnych w roku. Wprowadzając benefity uwalniające czas, chcieliśmy wyposażyć chętnych pracowników w narzędzia, które wesprą efektywne zarządzanie czasem pracy tak by mogli faktycznie skorzystać z dodatkowego czasu wolnego. Stąd wspólnie z Dominikiem opracowaliśmy program polegający na tym, aby małymi krokami wdrożyć zasady deep work do codziennej praktyki. Za nami pierwsze sesje w formie webinarów, ale planujemy kolejne etapy, jak podcasty, spotkania z pracownikami w biurze, newslettery z poradami. Chcemy opracować różne formy, tak aby każdy z naszych pracowników, który chciałby przetestować tę koncepcję, znalazł najbardziej przystępną dla siebie. Testujemy także różne rozwiązania, jak np. Focus Time, który umożliwia ustawienie w kalendarzu czas skupienia i gdy ktoś w tym czasie próbuje nawiązać kontakt – otrzymuje stosowną informację, że osoba, z którą próbuje się kontaktować potrzebuje teraz czasu głębokiego skupienia. Obserwujemy wzrost zainteresowania pracowników takim statusem i przy okazji tego budujemy świadomość o deep work, czym jest, czemu nam służy i dlaczego jest ważny.
Deep work przesuwa ciężar pracy z czasu na jakościowy efekt i aby go osiągnąć potrzebujemy głębokiego skupienia, które jest pracą wymagającą. Obok zmiany podejścia do zarządzania pracą, to także zmiana w stronę świadomego zarządzania czasem wolnym – nie możemy mówić o efektywnej pracy bez efektywnego wypoczynku.
[1] https://www.bankier.pl/wiadomosc/4-dniowy-kontra-5-dniowy-tydzien-pracy-Sa-wyniki-eksperymentu-8453188.html
[2] https://businessinsider.com.pl/firmy/strategie/czterodniowy-tydzien-pracy-wynik-eksperymentu-w-33-firmach/7fl1g2j.amp
[3] https://businessinsider.com.pl/firmy/strategie/czterodniowy-tydzien-pracy-wynik-eksperymentu-w-33-firmach/7fl1g2j.amp